这是一场纯然由恐惧心理引发的悲剧。真正强大的跨国公司，行为多出自爱心和责任自觉。

    日前出席“中国制造对接全球化管理精髓”论坛，卡特彼勒的副总裁兼亚太区总裁瑞拉文作了主题演讲，主办方邀请我作点评。卡特彼勒是制造业的500强公司之一。中国业务的快速增长，带动卡特彼勒年销售收入从2001年的200亿美元达到2006年底的400亿美元。以至于卡特彼勒下决心把亚太总部由日本搬到了中国。瑞拉文重点以卡特彼勒与山工机械的合作案例，展示了卡特彼勒与中国公司共发共荣的关系。我对卡特彼勒的成功，做了六个方面的肯定。最后提出两个问题：

    一是卡特彼勒在中国的制造中心却反复强调“全球采购”优势。而所谓的“全球采购”，实际上已经是跨国公司转移利润的一种形式，卡特彼勒有没有计划在中国形成广泛的供应商集群和联盟计划？

    二是卡特彼勒在今年8月份，又要行权收购山工机械的全部股份？为什么不能让本土公司50年、100年或更长时间地分享卡特彼勒在中国的成长红利呢？

    这两个问题，可能超出了瑞拉文所能宣示的程度。这是跨国公司在中国本土化过程中的一个很关键问题。最近关注达能娃哈哈纷争，达能的总体战略与卡特彼勒如出一辙。

    一种巨大的恐惧感，使达能陷入一味并购与鲸吞而不能自拔。自90年代切入中国以来，达能一直在忙着并购参股同行业的佼佼者。达能先后收购了包括娃哈哈、蒙牛、正广和、光明乳业、汇源、乐百氏等公司的股份。达能在上述相互具有直接竞争关系的各大品牌厂商中占有董事会席位，听任各方血腥拼杀。而达能的自主品牌则借势走上前台。

    达能对建立真正战略联盟不感兴趣。它把收购其他企业和占有其他企业的资产作为发展的手段。其在中国的资本投资，一般的路线图是参股、控股、悉数掌控或变卖套现这样四大步。达能广泛收购中国本土品牌，是他不看好自主的达能品牌而更看好这些其貌不扬的本土品牌吗？不尽然。达能曾持有92%的乐百氏，这个有技术、有团队、有管理、有理念的跨国公司，怎么就生生落败了呢？当初虽然乐百氏败了，但是达能却在中国从默默无闻到声名远播了。此番达能与娃哈哈大战，可谓影响深远，国际上多种政治势力被调动起来，达能更是到了家喻户晓的地步。

    看上去，达能似乎走进了一场注定不输的战斗：如果最终持有娃哈哈，将无偿获得一个知名品牌；即便娃哈哈品牌灭失，可能也去掉一个强劲的对手。两种结局，或可能对达能同样具有正向意义。

    整个达能娃哈哈的论战，一直在按着达能设计的节拍走。可是达能战略自以为是的设计者，被狭隘的战局利益遮住了眼，却忽视了达能最重要资产的贬值：达能的商誉。

    随着双方越来越多细节的披露，达能一直以来标榜的公司社会责任荡然无存。1996年，达能在明知合资公司不能依法持有娃哈哈商标的前提下，又跟宗庆后签下“阴阳合同”。合资公司成立以来，达能接受宗庆后的一系列苛刻条件，比如，董事长总经理一个人当，不干涉经营事务，公司只能设宗庆后一个总经理，不设副总经理，以保证宗庆后的绝对权威，达能派出的技术员与销售策划师也被赶出了合资公司。达能甚至认可公司“多个经营主体一套班子”这种反常方式，认同公司治理结构形同虚设。这种有反跨国公司常态的行为，明显包藏着祸心。

    昔日甘受胯下之辱的韩信，要自愧弗如了，只有历史上越王勾践的卧薪尝胆可以与达能媲美。达能在中国市场上如此处心积虑的算计中国人，必将引起中国消费者的极大反弹。一如娃哈哈品牌受损的宿命，达能的商誉也不再是阳光、健康和美善的代表。商誉一旦被毁，达能还有什么？达能在娃哈哈项目的业绩的滑落，必定影响到总公司的业绩，有可能引发股东的不满和更换CEO的压力。

    这是一场纯然由恐惧心理引发的悲剧。真正强大的跨国公司，行为多出自爱心和责任自觉。