蒋建琪:谋布局 拓渠道 重创新——香飘飘的“适变”之道
2019-04-02 15:08:11 来源: 新华网
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  新华网:近日,香飘飘2018年报数据出炉,这是香飘飘食品股份有限公司上市以来的第一份“答卷”。作为董事长,您对2018年的业绩打多少分?

  蒋建琪:如果90分以上是优秀的话,我给这一年的业绩打85分,属于良好。这一年香飘飘的业绩可以用“稳健”两个字来概括,销售额、营业利润额都实现了两位数的增长,报告期内营业收入32.51亿元,同比增长23.13%,归属于上市公司股东的净利润3.15亿元,同比增长17.53%。但作为企业自身来讲增长是一个永恒的主题,不增长就等于退步,始终需要定一个相对高的要求和标准来激励自己。

  新华网:作为第一个上市的奶茶企业,您觉得业绩主要来自于哪些方面?

  蒋建琪:2018年企业主要在两方面取得了良好的成绩,一方面是产品结构布局,另一方面是营销渠道建设。从产品结构布局上来说,我们公司内部实行“1+1”战略,也就是通过推出即饮产品和原有的固体冲泡奶茶产品,两者形成了“组合拳”。曾经香飘飘固体冲泡奶茶销售额受季节因素影响明显(一般每年的下半年至春节后是公司的销售旺季,上半年大部分时间是淡季),为了平滑季节性因素影响,2017年开始我们推出了即饮液体奶茶,经过一年培育,2018年已经初见成绩。

  首先,即饮产品的上线,可以提升销售团队及经销商旗下香飘飘业务团队的整体工作效率和工作动力。此前,受季节性影响,存在忙半年闲半年的状况,销售人员旺季可获得的奖金多,淡季则只能拿基本工资,收入淡旺季明显。现在全年无闲,每月均可获得业绩奖金,充分激发了销售人员的工作热情;其次,即饮板块与冲泡板块也形成了良好的协同效应:在强势市场,即饮产品可以导入冲泡产品的渠道实现快速放量,使得冲泡产品在淡季的销量得到提升。而在弱势区域,即饮产品的迅速切入也能带动冲泡产品的陈列销售。比如此前东三省由于冬季暖气供应屋内较热,所以冲泡产品的销量始终上不去,但随着果汁茶在东三省的热卖,最终也拉动了冲泡产品的销量,实现了两者的同步增长,产生“1+1>2”的营销成果。

  从营销渠道建设方面来说,2018年我们主要推行了“经销商一体化”策略,采取“专营”、“专职”、“专项激励”三个模式来激发经销商的主动性和积极性:首先是让经销商组建香飘飘专职团队,并且由经销商管理人马,变被动为主动;其次,鼓励经销商们精耕销售渠道,抓好一二线城市品牌建设,同时积极开拓县级市场。对于管理能力不足的经销商,我们也会给予帮助,譬如派客户经理协助管理等。这是一项持续性的工作,我希望通过三到四年的努力,能够进一步加深经销商和香飘飘之间的关系,实现厂商共同开发市场,来进一步改善提高渠道效率。我相信这一策略在2019年,会取得更加明显的成果。

  另外,我们在电商渠道上也有“大动作”。早在2013年香飘飘就已经涉足电商零售,前期是委托代运营,从2015年开始,转变为内部运营,这几年电商业务的营销额也实现了翻倍地增长。今年电商零售实现了7854.32万元的销售额,与去年相比增长翻倍,在这方面我们已经积累了一定的知识和人才,接下来公司会高度重视线上业务,我们相信未来在该领域将会得到大幅提升。在我们看来,从线下转线上并不难,反而是线上企业要走到线下更难。

  同时,我们去年也成立了海外业务部,开始重视海外市场,尤其是兰芳园品牌产品在海外销量很好。香飘飘已经在海外初步建立了销售网络,目前来看,香飘飘产品深受当地华人华侨的认可。另外,我们通过调研也发现,海外市场的消费者对于香飘飘产品的接受和喜爱程度也比较高,所以今后我们也会把视野放宽到全球,开拓更广阔的市场。

  新华网:从创业之初一直到现在发展的规模壮大,成为上市企业,在这些年的发展中,有哪些让您最难忘的“高潮”和“低谷”?在香飘飘发展历程中,您认为最重要的企业精神是什么?

  蒋建琪:2006年—2010年,这期间企业发展势头迅猛,是快速成长期,到2013年,规模已接近20亿。2014年、2015年左右企业发展遇到了瓶颈。主要原因是当企业发展到一定阶段的时候,需要根据业务规模的发展来相应地调整组织的各个方面。否则,各种问题就会开始显现,进而导致销售增量放缓甚至停滞。这就是马克思所说的:生产关系必须适应生产力的发展。因此经过调整,我们从2016年开始又进入了迅速增长的阶段。

  香飘飘的前身是老顽童食品有限公司,当时主打的产品棒棒冰是典型的季节性产品,一个偶然的机会让我接触到并决定做奶茶,可是冲泡奶茶的季节性因素依旧困扰着我,直到2017年香飘飘开始推出即饮液体奶茶,可以说解决了我长久以来的困扰。经过前期在产品研发、品牌和产能上的培育,液体奶茶的业绩成果已初步显现。

  我们的企业文化也是企业的价值观,蕴含在八个字里面:诚实、正直、务实、创新。对于香飘飘的公司发展来说,最重要的就是两点:一是实事求是,二是要有创新精神。

  新华网:香飘飘未来发展有着怎样的战略规划和布局?

  蒋建琪:我们按照德鲁克的管理理论来解释,企业只有两个职能:一个是营销,一个是创新。关于营销,我想企业唯一的目的是去创造顾客,而不是创造利润。因为利润是你创造顾客所带来的必然结果。对于香飘飘而言,真正的顾客第一是消费者,第二是我们的经销商,未来在营销上要着重去满足这两类顾客的需求。

  另外,要实现企业的转型升级,创新是必然的选择。针对今后的发展目标,香飘飘提出了五个新:新产品、新渠道、新内容、新媒体、新观念。

  首先,会积极开拓新产品。固体冲泡奶茶是我们的根基,这一领域未来也还有很大的市场空间,因此,我们会继续在此基础上研发新产品,比如新口味、新包装等,针对不同的消费者,布局不同价位、不同档次的冲泡奶茶产品。而在即饮板块现有产品果汁茶、牛乳茶的基础上,未来还会布局花草茶等新产品。

  其次,我们还会在全国范围内开设几家线下奶茶体验店,目的是更加近距离地接触消费者,从而了解不同区域的消费者的口味。简单来说,设置这个体验店的真正目的就是把它作为“新产品市场实验室”,因为这是最直观的市场终端反馈,然后借助这一直观的反馈来最终把一些受消费者喜爱的创新产品实现规模化量产。因为建设生产线的投入成本很高,如果线下门店能够实验成功,而且保持三五个月的销量稳健,那么这个产品成功的概率就可能有80%,从而能尽可能的避免在创新过程中的损失,帮助降低创新失败的成本。

  第三,香飘飘在渠道建设和管理方面已经发生了重大变革。今年公司内部成立了独立的营销运营组织,实现品牌推广、经销商管理等的规范化。同时,新渠道的布局、搭建和渗透对于公司业务发展非常重要,因此,我们还将紧密结合当下互联网时代特征,通过大数据精准营销手段,找到目标消费群体,并改变过去传统的地推方式,更加注重新媒体传播,在抖音、快手、小红书等年轻受众喜爱的社交平台进行品牌传播,扩大知名度。

  第四,在供应链和产能管理方面,香飘飘目前已经拥有成都、广东、天津、湖州四大生产基地,其产能和供应量可以覆盖全国主要地区。

  最后,在人才培养和团队建设上,这两年香飘飘重点引进了大量专业人才,并特意将一些关键部门设置在北京、杭州等地区,目的是更便捷地吸引更多优秀的人才加入,从而更好地推动公司的可持续发展。(范雨婷)

 

 

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