温州“财富二代”渐露锋芒

    对大多数温州企业家来说，企业的家族式管理也已经成为他们最关心最困惑的问题之一。在今天的温州，企业家族体系的桎梏依然明显，记者在采访期间依然可以听到这样的说法——企业一般只在技术等方面大规模引进人才，在人事、财务方面依然由自己家族的人来执掌。集团聘请的副总经理无权签报销单，而老板的司机却可以——因为这个司机是老板的亲戚！

    此前，温州柳市的4家大型家族企业，基于自身发展需要，力图改变家族式管理却全部失败。其中一家实行法人轮流做，企业因控制权问题失去大好发展时机；一家想一举撤掉家族制引起股东集体跳槽，企业资金被抽空；一家请来外面的职业经理人，由于家族阻碍，经理人无法贯彻理念，于是该经理人急着发文宣布50岁以上的人退位，结果逼急了企业老板的父亲和一些关键人物，最后第二大股东撤资去上海发展，该职业经理人最后也不得不黯然离开。

    在大多数温州企业内部，现代企业的一些运作规范已经被温商们接受，一些老板开始参加各种深造。周德文也告诉记者，现在和温州老板谈话的感觉和十年前就是不同。但随着温商第二代的成长，另一种矛盾心理开始在他们的父辈身上出现：他们对下一代投入最多的金钱和热情，希望下一代接受最好的教育，希望他们进入政府机关，并不愿他们像父辈一样打天下，而另一面他们又急需别人来认可自己的民营经济模式。从某种角度来说，温州商人不选择子女作为家业的接班人，实属无奈之举。从深层次来说，他们还是希望子女能“继承大业、堪当重任”。一些企业家很早就开始了对接班人予以各种形式的培养。温商在培养接班人过程中表现出的慎重，不仅是对家族财产的负责，更是对社会财富的负责。

    在中国电器之都——温州柳市，兴乐集团董事长虞一杰是当地的名人，今年65岁的虞老爷子最让人津津乐道的不是50岁创业，而是成功地把权杖交给了儿子虞文品。2005年，由虞文品执掌的浙江兴乐集团杀进了中国民营企业500强，位列中国成长企业百强的第7位，跻身中国电线电缆行业三甲。

    1991年，50岁的虞一杰从官场辞职，联合兄弟四人投巨资建起乐清市第一个高起点、高投入的综合型电缆厂。开始，四兄弟齐心协力，当年就生产出第一条电力电缆，两年时间就能够生产800对以上的通信电缆。

    但随着企业做大，问题也来了。

    亲兄弟明账目，老虞当时并不这么想：“我是家里的老大，我虽不立董事长、厂长，但我说话还是要听的。”结果企业内部还是出现严重分歧，无奈企业一分为二，虞一杰和其中一个兄弟到柳市重新筹建兴乐电缆公司，后来，兄弟俩又一分为二。这时，虞一杰才恍然大悟：不是兄弟变了，而是没有按照经济规律办企业，没有按公司法去运行。这段苦涩的历程让虞一杰感慨万千。那时，崇尚踏实做事的虞一杰为了安心搞生产，少与有关部门打交道，干脆把企业藏在本地一家集团旗下，甚至没有申请过商标，没宣传过品牌。

    到2001年，60岁的虞一杰开始考虑企业的接班问题。这个问题一度使他感到苦恼：三个儿子，老大是搞技术的料，老二在乐清柳市电信局当副局长，老三学的是工程建筑——老二最适合接班。可老二虞文品此时正在仕途上春风得志，怎肯下海呢！别说儿子不想，儿媳妇也坚决不同意。老虞自己说不通，就通过儿子身边的同学好友，甚至向乐清市副市长做工作：“你们要是说通文品来，我就摆最高档的酒来请客。”最后经过大量思想工作，终于说通了儿子。

    虽说虞文品一过来就挂了总裁的名，但公司还是董事长虞一杰全面主持，虞文品仅仅分管企业形象、协调宣传的工作。虞一杰担心：“儿子虽在国企当过领导，但那是官商啊，到底行不行，开始还真吃不准。”

    当时，虞文品正在上海大学读MBA，他试图寻找家族企业与现代企业制度的契合点，使企业向现代化企业管理转变。这个转变，对虞文品来说，不亚于打一场战争。由于兴乐的工作重心一直注重生产，企业管理工作相对滞后，人们已经习惯以前的方式了，想转变谈何容易。白天大家都忙，虞文品就几乎都是每天晚上9点钟以后找中层人员谈心，一个一个谈，统一思想统一认识。有了这个基础之后，他还调整组织机构，实行分级管理，成立了党支部、团支部、工会，特别进行了营销队伍的建设和行为标准。

    这一战打了两年，企业捧回了市文明单位的称号、捧回了市现代企业制度创新示范单位、捧回了省诚信示范企业、捧回了国家免检产品……这次老虞服了。2004年5月，虞一杰代表董事会宣布：从今天起，兴乐所有公司、企业，均按照公司法的经营管理运作，董事长退出企业经营管理。

    在那次董事会宣布把权杖交给虞文品时，当时虞文品没有意见，过后他私下对父亲说：“你真的动起真格了？这么大的担子，我怎么挑得起来?”虞一杰说：“没关系，开始我还是会协助你。”从此以后老虞还真的当起了助理，全力配合儿子的工作。

    在黄山的那个年产值20个亿的项目，老虞在项目书上出现的是项目经理，黄山市政府有关领导搞不懂了：“这是什么意思？你是集团董事长，怎么写上项目经理？”意思是你一个董事长的架子放得下吗？虞一杰回答说：“这就是温州模式，文品是总裁，他全面负责，我对项目的技术有把握，做这个项目经理不合适吗？”

    在内部管理上，虞一杰的原则是：把自己摆在顾问的位置上，不越权。“但有时候，我心里也有不平衡，我什么事都向你打招呼，你很少向我讲，但是想想也想开了，这本来都是他的事，没有必要向我讲啊。”老虞笑道。

    虞文品正式接班后，始终坚持高端路线，兴乐先后投入逾2000万元引进几十台国际顶级的数控式高速生产设备系统，提出了引进总投资超3亿元的世界顶尖项目；集团每年提取专门资金投入新产品开发，专门成立技术开发中心；建立的信息化系统成了“温州市信息化示范单位”。坚持高端给兴乐的崛起提供了无限商机：上海F1国际赛车场、上海东海跨海大桥、上海地铁9号线、广州白云机场等工程都有兴乐产品。此外，兴乐还在江西、内蒙古等地兼并了十多家电线电缆企业。

    集团的品牌运作是虞文品的又一场战役。2003年，他一掷千金，承办了“兴乐电缆”杯2003年第三届中国电视艺术“双十佳”活动，这个活动遭到了董事会的异议，连虞一杰也说：“我到最后是违心地让步。”但半年活动结束后，原来电缆是“南大”，此后叫响的是“兴乐”。

    在这个理念之下，虞文品把所有的组成环节都打上了文化烙印，每年按销售额的一定比例提取经费专用于企业文化建设。对虞文品的这些动作，老虞一直颇有微词：“他原来就是搞宣传策划、搞共青团工作出身，喜欢摄影、搞文化活动，他就喜欢搞这种虚的东西。”但不管老虞喜欢不喜欢，企业品牌在上升、职工凝聚力在增强、小虞的“务虚”确实产生了效应。虞一杰曾对儿子提出今后工作的五条意见和希望，其中一句就是：“多务实，少务虚，实虚结合。”虞文品知道，这句话是父亲专门讲给他听的。

    采访中，“子女留洋”成为温商接班人培养方式的首选。他们潜意识中感觉到，只有让子女受到尖端教育，才能有望和他们比肩甚至是超越。康奈老总郑秀康把儿子郑莱毅送到英国留学，郑莱毅回国后，即刻成为郑秀康的左右手，屡屡有独到的见解和手笔；正泰董事长南存辉也把三个子女送到美国学习，他曾表示：“儿子大学毕业后，只要有能力就让他上，没能力就不让他上。但必须和其他员工一样，从基层做起，严格考核。”

    在浙江大虎公司，为了让儿子更好地接班，2004年底，周大虎甚至把独生子周冠宇的名字改成了周小虎。周小虎是2004年6月从加拿大留学回国的，之后便进入了父亲创办和经营的打火机企业。在公司生产部、行政部、销售部等部门工作后，目前，周冠宇名片上印的是“大虎打火机有限公司总经理助理周小虎”，“别人一看就知道是我周大虎的儿子”周大虎希望通过此举让儿子对“虎牌”更有使命感。“我常对儿子说，企业的品牌，是以我的名字命名的，现在它也是以你的名字命名的。”周大虎似乎对儿子还比较满意，“他能说很流利的外语，懂得比我多多了。”

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