打着“产业整合”旗号的民营企业集团德隆崩盘，使得市场对于民企多元化投资充满戒心。复星一直重复强调的是：“我们与德隆不一样。”

    当下，复星集团对自己的定位就是要做产业整合者，做到最彻底的多元化和最彻底的专业化，而这其中的关键就是要以投资者的眼光寻找合适的产业，并保证产业是由最优秀的人、最优秀的管理团队来整合，用更包容的文化、更具张力的管理架构整合之后，由他们来进行最彻底的专业化工作。

    在最近召开的浙商大会上，复星集团董事长郭广昌指出，复星15年来一直坚持多元化运作企业，有三点非常重要：一要准确掌握机会在哪里；二是一定要有和综合企业相配套的文化管理框架和团队；三是还要注重风险类管理，在法律、财务等方方面面，看清楚风险在哪里。

    在复星集团上海总部的大厦里，每层都有一句“汇聚成长力量”的标语，复星集团已经明确了这一理念，就是通过大量引入各种技术人才、资本市场与管理人才，使投资的各个产业尽量实现专业化。

    而多元化企业的一大弱项又是过于强调产业公司的自主权，导致集团控制力的削弱。豫园商城董事长吴平介绍，复星收购企业后，一般仍然由企业和社会招聘的专业人员进行管理，复星只委派法律和财务总监，在自主权和控制力之间，复星也在努力寻求着平衡。

    郭广昌的资本嗅觉，相比于其对产业整合的能力，目前更令人信服。因此，对未来发生的并购，能否重现复星并购南钢股份实现持续化提升业绩的历史，市场将拭目以待。

    另外可以看到，“复星系”的急速扩散、瞬间长大，靠的是实业经营和资本运营两条腿走路。复星的发展史，也浓缩了时下民营企业的风险与机遇，对于正在成长中的民营企业来说，产业多元化比产业单一化面临着更多的挑战：一方面是来自于融资、投资体制方面的种种约束，令复星这样的民营企业每走一步都要付出更大努力，在一定程度上也要承担不必要的风险和成本；另一方面在体制不健全的现实下，许多民营企业的投资冲动会以绕开政策的形式展开，甚至进而扭曲其自身的原初动机，加大其违规风险和信用风险，加上根基不牢，很容易引发企业内部的风险，德隆等一批知名民企轰然倒下便是明证。

    在寻求降低风险与增加收益之间的平衡点上，李嘉诚的投资战略堪称楷模。他的思路是，不同的业务有着不同的回报期，通常回报期短的业务，好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如：零售和酒店。通常回报期长的业务，好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如：基建和电力。

    如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利波动就会非常大。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是将不同回报期的业务进行组合，以实现回报期上的风险分散。

    另外，为了获得稳定的投资收入，在李嘉诚的投资战略安排中，还采取了分别投资于不同地域同一业务的方式。比如“和记黄埔”的货柜码头业务，从上个世纪90年代初开始，便开始不断向海外扩展，之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。

    根据“和黄”年报资料，货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长，主要原因就在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度都不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢甚至呈负增长的地区，使业务的整体盈利始终保持正增长。

    复星集团能做到这一点吗？(作者：陈姗姗)