3天前，万向集团生产的钱潮QC牌万向节摘得“世界名牌”，浙江的“世界名牌”由此实现“零”突破，这家诞生自浙江本土的跨国大佬地位显然已经无可动摇。

    两周后，浙江商人骆金星跨国投资的瑞典中国商贸城面临能否合法开业的困境。

    对着同一个跨国理想，有人微笑，有人愁苦。

    从“拿过来”到“走出去”

    浙江企业的对外直接投资可以上溯至1982年，但在1998年以前，本土民企的参与度甚低，草根们对“海外”的理解，长期停留在“拿过来”，而不是“走出去”。

    现在看来，万向已经被称为中国国际化程度最高的制造公司之一，但即使是鲁冠球，在上世纪80年代时对海外的理解不过如此——直到1984年，万向才接到了第一份海外订单。

    一开始，人们只是渴望从“海外”得知全球市场需要什么。大约在1987年左右，正泰向香港市场派出员工，但当时的目的并不是直接投资，而是采集国际市场信息。

    这些只是零散的序曲，真正的转折发生在1998年。这一年，中国正式提出了实施“走出去”的对外开放新战略，浙江民企的跨国梦想从此拉开序幕。

    1998年的代表性事件是：万向集团以42万美元的低价买下舍勒品牌、技术专利以及专用设备，完成第一单跨国收购。通过收购，万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产，在美国市场仍以舍勒的品牌销售，实现了国内低成本生产，国外高价格销售。

    只花两年，万向美国公司成为目前在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。包括收购舍勒和UAI在内，后来万向美国进行了20多次海外并购、参股经验，鲁冠球的三女婿倪频次次主持成功，并因此在万向内部的威望及风头直追从哈佛留学归来、同样才能卓越的鲁伟鼎。

    同样激动人心的2000年，华立集团通过投资进入模式，在泰国建立了电能表生产基地。同时汪力成提出国内经济发展势头良好，而国外相对不景气，中国企业站在“低成本收购国外高新技术企业的机会”面前。

    于是在2001年，华立收购了菲利普在美国的CDMA芯片设计研发中心，研发能力顿升，一时传为佳话。

    再回头看，国际大公司对待中国市场的态度也许是对民企的一种启发：从1982年起，百事可乐就已经在深圳投资办厂了，同年进入的还有三洋和本田。十几年过去，浙江企业们被这些商业巨头的进入方式反复提醒，终于醍醐灌顶：对于陌生的国外市场，从头开始几乎已经毫无可能，而投资进入或者直接并购才是抢滩进驻的绝好方式。

    从简单制造走向资源领域

    目前浙江已设立境外资源开发项目共28个，中方投资额达4539万美元。

    不满足于简单的制造业投资,要向资源领域渗透,浙江本土企业的这种趋势已经呈现。

    华立与国际上有资深专业背景的石油公司和金融投资公司结成联盟，在非洲获得了一个油田区块的勘探开发权。作为中国背景的公司，华立集团站在后台通过发达国家的石油开发企业出面竞标，既满足了招标方对行业经验与资质的苛刻要求，又避免了一些敏感政治因素的干扰，还充分借助了合作伙伴的资金、经验，分担了投资的风险。

    华立通过一系列股权的控制以及与合作方的约定和协议，最终保证了对油田勘探开发和运营销售的控制权。这使得华立未来有能力将石油运回到中国销售，也符合国家的产业导向。

    杭州道远化纤集团投资4.5亿元经营开发蒙古国煤矿产业，主要开采动力煤和焦煤，其年产量达300万吨。从事地板行业的温州人卢伟光，买下巴西亚马逊河旁150平方公里的原始森林。台州华天公司在俄罗斯阿金斯科州成功注册“阿金斯科锑矿有限责任公司”，购买了该州“基泊霍士锑矿”50%股份以及“卡达耶铅锌矿”70%股份，成为该州规模最大的一家外资企业。又取得“诺咏达拉果铅锌矿”25年开采经营权，该矿有色金属储藏量估计达到200万吨。

    宁波兴隆车业有限公司、长青实业公司分赴非洲刚果（金）开发铜矿、钴矿等重金属资源。在林业资源开发方面，德清欧美木业有限公司和浙江德仁集团分别赴乌克兰、印尼承包山林开发。还有部分民营农业企业已到马来西亚、乌拉圭等国承包土地、种植农作物。

    在渔业开发方面，浙江远洋集团公司、浙江奥林特渔业有限公司利用该省二手渔船，与阿根廷、印尼、缅甸等国政府和企业合作，在他们所属的海域捕捞，开发他国海洋资源。

    “走出去”后只有六分之一继续盈利

    然而，草根们走出去的道路并不平坦。

    2006年，纳爱斯集团宣布全资收购英属中狮公司麾下的香港奥妮、裕旸、莱然3家日化产品公司。这一举动被业内人士称为迄今为止，中国日化界最大收购外资案。被收购的3家香港公司，拥有“奥妮”、“百年润发”、“西亚斯”3大品牌，产品在国内及东南亚市场有相当影响力和市场占有率。

    消息披露后，11月29日，一个名为“a甘1980”自称为香港奥妮某市办事处员工的网友在其博客上撰写《浙江纳爱斯，我因你失业》的文章，其中称，11月27日由奥妮集团销售公司广州九川贸易有限公司人力资源中心发出这样的通知：“尊敬的各经销商及奥妮公司的所有工作人员，我公司已被浙江纳爱斯集团全体收购，原广州九川贸易有限公司的所有业务工作截止至2006年11月30日全部停止。”

    由于地区间的文化和理念的差异，这样的小小纠纷,在企业实践跨国梦的过程中比比皆是。

    2001年华立收购了飞利浦CDMA研发中心，同样面临了美国文化的冲击。当时有一名美国员工负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。

    汪对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。

    有咨询公司曾对729家企业作过一个调查，发现“走出去”的企业在5年后，只有六分之一还能继续盈利。

    2006年9月28日，台湾明基掌门人李焜耀宣布停止向德国手机子公司注资，这场延续15个月的跨国婚姻被视作失败。

    并购初始，明基作为一个做自主品牌仅仅5年的台湾企业，对经营一个全球一流品牌“有很强的企图心”。西门子158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系以及大量的人才，因为此项并购，明基一跃成为全球第四大手机供应商，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。

    原本明基到2006年底预亏4亿欧元就可实现扭亏，可是直到8亿欧元亏损准备金已经耗完，依然无法止住亏损的势头。李焜耀认为，明基收购失败对中国公司的意义至少有三条教训：“首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管”。而培养一个全球化的经营人才，至少需要10年。

    四条管理经验

    如何通过进入大型跨国公司的全球采购系统，打入国际市场，实现跨越式发展。华立、正泰、万丰等企业曾经或正在开展与全球大型跨国公司的战略或业务合作，以期通过OEM、技术或品牌合作，进入跨国公司的全球产业供应链。比如，万丰已经进入福特、通用汽车等世界主要汽车厂家的汽配采购供应系统。

    如何配置全球技术资源，建立国内和国外研发机构协调高效的联合研发机制，有效推进企业技术创新，发展中高端市场，提高企业的盈利能力和抗风险能力。比如华立、万向等企业都在欧美设立研发中心，国内、国外研发有效协作。但是，真正实现全球化技术资源配置和系统高效运行，都不是容易的事，每个企业都有辛酸苦辣，有经验也有教训。这些经验值得提炼和分享。同时也有利于政府如何制定相关政策支持和保障这种战略的实施。

    如何有效管理海外机构的运营，确保企业国际化战略的有效实施，是每一个已经“走出去”的民营企业的重要命题。我省“走出去”较好的民营企业都有这方面的经验和教训的积累，但是，很少已经形成比较成熟的管控和发展模式，这也是培育我省跨国公司的重要保障。因此，更值得研究。

    如何制定和实施国际化人力资源规划和管理，打造一支适应跨文化、跨经济制度、跨法律政策和产业政策环境的技术、营销和经营管理人才队伍。否则，海外拓展，特别是境外购并等境外直接投资和企业全球化运营缺乏人才保障。