“重型化”这个词常常和民营经济转型联系在一起。

    一旦民企陷入发展困境，就有人在后悔民营经济转型太慢，但没人可以确切回答该什么时候转、往哪里转。

    中国民企的重型化运动始自2003年，当年开始的宏观调控令民企的重型化尝试戛然遇挫，铁本的脚步迈得太快了。

    历史的轮回如此之短：今年的宏观调控又让“民营企业正经历改革开放30年来最困难的时期。”浙江省政协副主席、省工商联主席徐冠巨说。r>与正在承受痛苦的传统民营制造业不同，中国的民营造船行业正迎来历史上最好的发展时期。在浙江，大量传统制造行业内的民企开始进入造船业。

    旁观韩国可以发现，始于上世纪70年代的韩国工业重型化由民营企业承担，正是从造船、汽车和重化工领域开始突破。

    本身就是民企转型实践者的传化集团董事长徐冠巨，已经关注到民企重型化的趋势。他在日前接受本报记者专访时详细分析了当前民营经济面临的困境，并为民企转型和政府的政策制定提出了自己的建议。

    分类看待民企困境

    《21世纪》：当前民企遇到的困境与2004年宏观调控时有哪些不同？

    徐冠巨：有很大的不同。2004年中央政府预测到了未来资源环境的问题，宏调把牢了土地和信贷两道闸门，那时候毕竟国际经济环境还是好的。

    而现在的情况是各种综合因素的叠加：比如自汇率改革以来，人民币升值幅度达到21%，浙江民企又是外贸依存度很高的；原材料价格大幅上涨，根据前段时间工商联的调研，一般是涨10%-15%左右；而且劳动力成本也要上涨近20%左右；民企财务成本大得惊人，保守估计财务融资方面成本上升45%-50%。

    从企业内部来看，问题也不少：部分企业在员工权益保障、环保安全等方面有历史欠账，当社会对他们有履行责任的强烈要求时，便遇到压力和困难。此外，企业增长方式粗放，产业层次相对较低，不能消化涨价因素带来的压力等等。

    长三角民营企业大量集中在一些技术简单、投资不大、易于模仿的粗放型劳动密集型产业中，造成传统制造业企业多，没有市场话语权和定价权，很难消化原材料上涨带来的压力。我们传化集团算是消化压力比较好的。

    《21世纪》：行业龙头企业出问题还是少数，中小企业倒闭的比例很高？

    徐冠巨：长三角民企目前大致呈现三种类型：

    第一类，是走在经济社会发展前列的企业。它们的产业结构比较合理，加强自主创新，这类企业在相当程度上已经提前消化了各种上涨的成本。但是，这类企业数量还非常少，抽样表明不到长三角民营企业的1%。

    第二类，是与经济社会发展基本同步的企业。它们具备较强的适应能力，重视对宏观经济形势与全球市场态势的研究。这种企业估计占20%左右。

    第三类的企业，是面对残酷现实被动应对的企业，也是本轮宏观调控以来处于困境中的企业。这种类型的企业为数众多，是构成长三角民营企业的“塔基”，是吸纳社会就业的主力，也是长三角企业生态的重要组成部分。

    目前这种类型的企业正在发生分化：一部分企业在当地政府的帮助支持下进行艰难的调整，通过自身的努力，最终顽强地生存下来，并在求生中逐步提升发展。但是，相当多的企业缺乏自我转型的内部基础和实力，最终在挣扎中逐步淡出市场，完成历史使命。由这部分企业倒闭所带来的就业压力、银行坏账等问题应当提前有所准备。

    当前最急迫的是如何对待第三类企业。政府应通过金融、税收、出口等政策的扶持，帮助它们中的一部分渡过难关。

    有些企业，他的历史使命的确已经完成。以前浙江的企业是注销2家，新诞生3家，规律是不断地淘汰、新生，浙江省一季度诞生了18000多家，死掉了20000家以上，这个数字二季度还会严重一些。工商统计的数字以外，有些企业是半歇业状态，先维持着再说。

    有地方税务官开始翻企业旧账

    《21世纪》：对于地方政府而言，有哪些实质性的政策改进可以帮助民企脱困？

    徐冠巨：政府的财政增长指标可以调低调缓一些，能不能有些贴税的措施，或者减税的计划。其实现在企业状况不好，政府税收状况也相应地差。我得到一些反映，说有些地方的税务官开始翻企业的账，通过翻账来多收税，这是非常不妥的。有些是财政指标完不成去翻账的，我已经接到这方面的一些投诉。

    此外，能否减免一些税费。土地有偿使用税收得太高了，去年好像只有3元/亩，今年就变成了十几元一亩。各种规费在当前这个时候能免就免一点。

    解决中小企业的权证办理问题。由于历史的原因，长三角很多中小企业有房产但没有权证，建议尽快为符合条件的企业办证，让这些沉淀下来的资产也能盘活，从而为企业的融资服务。不少民营企业其实贷款数额是不多的，因为没有权证不能抵押。如果可以抵押融资，说不定就可以解决目前的困难。

    政府送信息到企业也是很必要的。对民企嘘寒问暖，把经济形势说给企业听。比如萧山已经搞了千名干部下企业、下基层。要客观地对待企业，他们做得好的要标榜，不要总是把不好的拿出来说。

    《21世纪》：民企面对危机需要主动转型创新，最近江浙民企重型化的趋势很明显，您如何看待？

    徐冠巨：创新的代价是很大的，传化集团新世纪以来的七八年当中，创新方面付出的学费很多，单笔学费超过千万的都有好几笔。上千万的项目投入，最后没有成功的例子也有。一种商业模式的创新所付出的代价是昂贵的。

    传化做了物流平台，也做了农业园区，我们在当年可能有七八亿元的投入，倘若失败了企业就会前功尽弃，所以创新的勇气很重要。

    但社会的功利浮躁，对创新是有影响的。以前一说创新，就有人问今年做到多少产值？今天能产生多少利润？创新的东西会那么容易吗？真正的创新至少是需要多少年的，几个月拿出来的创新不是什么好东西。

    大家都很关注的台州飞跃集团，其实他创新的东西也很多。如果他能再坚持一两年，早期的创新投入就会看到成果了。邱继宝的创新，政府给了多少的援助和支持呢？我们有没有创新基金对民企成为创新主体的时候进行补贴？又或者有政策作为支撑？

    《21世纪》：浙江省工商联在调研过程中有没有发现一些比较好的民企转型的例子？他们怎样主动调整，适应宏观经济环境？

    徐冠巨：这种企业我们在调查中也有发现。比如嘉兴有个企业叫嘉冶集团，他收购了原嘉兴冶金机械厂的土地和旧厂房。那时候房地产行情还是不错的，但嘉冶没有做房地产，而是利用破旧的厂房和设施建起了嘉冶机械创业中心，先后集聚了90多家机械类及其配套企业，形成了一个规模可观的装备制造业产业集群。

    一般的民营企业收购以后，就是看中这块地，把职工解散，拆掉旧房子搞房地产。嘉冶是让原来的企业重生，实现了凤凰涅槃。

    建立创新的平台，也说了很长时间了。现在这种带有方向性的东西是政府在做，但企业主动去这么做的不多，这是一个难得的案例。(来源：21世纪经济报道 作者：周扬)