并肩战斗的伙伴

    如今担任支付宝总裁的邵晓峰有着传奇的经历，他曾做了20年的刑警，获得过全国特级优秀人民警察的称号，在调任支付宝任总裁之前，他在淘宝担任负责营销的副总裁。

    “支付宝现在有46万的合作伙伴，淘宝只不过是其中之一罢了。”邵晓峰说，尽管合作伙伴海量，但是淘宝网占据了支付宝70%的支付份额，邵晓峰的任务是在今年把这个数字降到50%。

    对淘宝来说也是如此，这5年间，淘宝拥有了众多的外部合作伙伴，这些外部伙伴包括各大银行、各地的物流快递公司，这些机构也相应地为淘宝专门开辟了特色服务，比如工商银行为淘宝开展了一卡通业务，专门为淘宝的用户发银行卡；宅急送成立了针对淘宝的快递业务，对淘宝上的卖家收取更为低廉的服务费厖

    在外部合作伙伴之外，阿里巴巴集团也在内部围绕淘宝建立了自己的生态系统，比如支付工具支付宝、提供即时通信工具的阿里软件、提供营销推广交易的平台阿里妈妈等，可以说，正是淘宝开放的平台，使得阿里集团下面的各个子公司都可以协同发展。

    实际上，淘宝与其合作伙伴的共生与协同具有三个主要特征：

    开放性。淘宝网从技术和模式上做了很多努力，保证了其商业生态系统对外界是开放的。为了促进系统的整体发展，它通过合作接纳和更新系统成员，保证系统自由地与外界进行信息和物质的交换，吐故纳新，形成良性循环。系统的边界由此不断扩大。淘宝网的合作伙伴现在已经超越了网络零售行业。

    复杂性。随着淘宝的扩张，它所接触的领域、所服务的人群范围也变得越来越大，其商业生态系统因此也正在变得越来越复杂，系统成员之间的关系、系统成员与外界之间的关系开始变得复杂多样。

    丰富性。淘宝网商业系统的丰富性，主要体现为成员物种、成员关系、成员行为等。比如从卖家来看，有的只是网上开店，有的是网上网下相结合发展；有的是代理其他厂商的商品，有的正在试图建立自己的品牌等等。

    这些特性使得淘宝网与传统的零售商业生态系统相比更具独特之处，尽管从外界的角度来看，淘宝要完成自己的使命还有很长的路要走，但是对淘宝近1000名员工来说，他们始终坚信自己能够缔造出一个零售的新业态。

    超越沃尔玛

    实际上，淘宝要打造的新零售业态与沃尔玛的模式有着本质的不同。沃尔玛拥有货物的绝对掌控权，从采购、仓储到物流，直至消费者的手中，整个交易链都由其控制，在这条交易链中，沃尔玛通过强大的渠道能力及客户需要数据的掌控能力反向控制着商品的生产链，并从中获得差价。由于沃尔玛奉行低价原则，并且规模庞大，所以沃尔玛可以尽可能地压低商品的进价。

    淘宝今后的目标也是要获得超大规模的商品销售量，但是与沃尔玛全面掌控货物不同，淘宝只控制商品的商业数据，并不直接拥有商品的物权，它打造的平台可以为买卖双方提供充分的商品信息，以及可以方便快捷找到这些信息的工具，以商业数据撮合交易，在C2C上，这种做法是完全免费的，而在新的B2C平台上，根据商品类目的不同收取不同比例的、以交易额为基准的服务费，这个费用被淘宝称为commission(佣金或回扣)，实际上这就是淘宝B2C未来的主要盈利模式，它类似于在互联网广告中的按效果付费。此外，淘宝还会开展以商业数据为主的增值服务，比如精准的广告推广、市场分析报告等增值业务。

    实际上，不管是沃尔玛还是淘宝，其商业模式的本质都是以庞大的用户行为数据库为核心的纽带来吸引更多的合作伙伴。两者要做的都是一个商业平台，由于这个平台的主要特点就是低价，所以消费者对之能够产生忠诚度与依赖度，并由此形成了需求的规模，这又反过来让更多的商家重视甚至是无法脱离这个平台。

    当然，这两种虚实零售业态最后斗争的关键，是发生在其背后能够组织起的庞大的商业生态系统之上。平台的支持者越多就说明其越有价值，也就更加的主流，反之，平台得不到各方的支持，就难以达到相互依赖的共生关系。

    我们可以把沃尔玛看成是由无数的供应商组成的大集团，而淘宝，通过5年的时间，建立的是个人卖家与买家的商业生态系统，未来，淘宝想做的事情就是将自己建立的这个针对个人的商业生态系统升级，就像滚雪球一样，淘宝的供应商数量能够有朝一日滚到沃尔玛的规模。

    要达到沃尔玛那样的规模以及对供应商的强大号召力，淘宝目前碰到的困难还很多，最重要的一条就是C2C与B2C实际上是两个不同生态系统，个人卖家与商家存在一定程度上的冲突。如何解决这样的矛盾？马云给出的答案是再投资20亿元，短期内不考虑盈利，在加强自己的技术能力及数据掌控能力上，做大淘宝网在商业圈中的号召力和影响力，当有一天，商品的供应商都蜂拥至自己的这个平台上时，淘宝就有了和沃尔玛抗衡的能力。

    这背后的一切，与其说是虚实两种不同业态的战争，不如说是发生在商业生态系统上的战争。(《IT经理世界》杂志)

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