“生存还是死亡”，这是哈姆雷特的两难选择；专业化还是多元化，是许多企业的两难选择。企业发展到一定的阶段，往往会面临这样的选择，有的还会在作出选择以后过一段时间又进行反思，思索自己是捡到了馅饼，还是掉进了陷阱。随着经济的不断发展，这个问题的重要性也不断显现，应该说，这是关系到企业生死存亡的大问题。

    多元的理想与现实

    无论是多元化还是坚持主业，只要做大企业，就都是可以探索的。毕竟做大做强民族产业，是所有探索者的共同心愿。

    尚显年轻稚嫩却又雄心勃勃、在向世界500强看齐的中国企业，只要能够不断突破发展瓶颈，迅速成长壮大，所有的探索都是可以尝试的，而所有的错误也是成长道路上无法避免的。

    存在的就是合理的。市场是最公正的评判员，就让市场来对企业的选择进行评判吧。

    多元化，是也？非也？

    --来自中国经济学家的声音

    企业是走专业化还是多元化道路？多元化是"馅饼"还是"陷阱"？这样的争论还会继续下去，是否会有结果谁也不知道。如果等到一切都有了定论，等到经济学家意见统一了再去干，那中国的企业可能离世界500强越来越远了。

    策划人语：一个两难的选择

    文/邢志清

    2005年2月16日，春节长假后第一个工作日，人民电器集团董事长郑元豹就对媒体宣称，今年将在内蒙古建成一个大型火电厂，还将与美国多家著名企业合作，进行海洋工程和石油开采业的电器设备技术项目研发。之前，该集团旗下的鑫港国际投资有限公司已在河北投资18亿元建设大型商贸中心，另外该公司在金融证券、基础设施、物流仓储、港口码头、房地产业等方面也有多个项目在运作。种种迹象表明，人民电器集团除了继续在电器设备行业拓展新产品外，其多元化经营的触角正在逐步向外伸展。

    2004年11月24日，首钢股份（000959）召开临时股东大会，审议通过了公司关于变更募集资金投向的议案。公司原来计划募集资金2.5亿元，联合大股东首钢总公司、首钢高新技术公司以及美国AOS公司共同投资建设的8英寸芯片项目不再执行，2.5亿元将改投主业项目。这大概是多元化失败的最新一例。

    "生存还是死亡"，这是哈姆雷特的两难选择；专业化还是多元化，是许多企业的两难选择。企业发展到一定的阶段，往往会面临这样的选择，有的还会在作出选择以后过一段时间又进行反思，思索自己是捡到了馅饼，还是掉进了陷阱。随着经济的不断发展，这个问题的重要性也不断显现，应该说，这是关系到企业生死存亡的大问题。

    多元化经营曾经在西方风行一时，但那是20世纪60-70年代的事了，80年代开始，多数企业又回到专业化的道路上。

    柯达是一个典型，在进入药品、日用品、化工产品后，胶卷生产的核心业务受到了冲击，企业陷入困境，直到新任董事长费舍到任后才立即退出这些领域，终于夺得胶卷行业的桂冠。

    诺基亚又是一个典型，多元化经营的困境使其在20世纪90年代末痛下决心退出原来占90%的业务领域，集中精力从事手机生产，几年后终于成为全球第一手机制造商。另外，有的企业本着专业化的原则将其第二主业剥离，如百事可乐公司将餐饮业务剥离出来成立百胜集团，专营肯德基、必胜客等连锁快餐，从而使专业化程度尽可能提高。

    然而，从20世纪90年代起，中国企业界却掀起了多元化经营的热潮，"不要把鸡蛋放在同一只篮子里"成为投资分析家和企业家的口头禅。许多企业把多元化当成了"馅饼"，认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报率更高的产业，从而获得更多的利润。它们甚至觉得，多元化经营还能迅速拓展自己的企业规模，能让自己成为"通用第二"的理想早日实现。

    然而，事与愿违，更多的企业不但没有增强实力，反而在多元化发展中迷失了方向，纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的被市场无情淘汰。例如，巨人公司在如日中天时，涉足电脑、房地产、保健品等行业，由于在新进入的领域缺乏优势，套牢有限的资金，由巨人大厦项目引起财务危机，进而导致整个公司的破产。再如生产出中国第一根西式火腿肠的春都集团，曾以"会跳舞的火腿肠"红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上。之后，开始在短时间内涉足医药、茶饮料、房地产等多项业务，并开始了跨行业、跨区域的收购，最后以惨痛失败而告终。

    据业内人士估算，我国企业多元化失败率高达90%，多元化的第一次浪潮在中国没有取得预期的效果。盲目多元化，成了企业败落的"陷阱"。

    进入21世纪，经济全球化趋势不断上升，这给世界经济的发展提供了机遇，也带来了更多的风险和挑战。加入WTO后，中国的企业毫无疑问地面临着更加激烈的市场竞争。越来越多的中国企业又在专业化还是多元化的问题上进行两难选择，许多企业开始转向多元化发展，如TCL、春兰、格林柯尔、五粮液等国内著名的公司。

    毕竟是进入新世纪了，如今的理论也与几年前大不一样了。"不要把鸡蛋放在一只篮子里"早就没人提了，现在听到比较多的说法是：多元化本身并无所谓对错，多元化还是专业化并不是企业能否成功的关键，是否具有核心竞争力，才是企业能否成功的关键。如果偏离了企业核心竞争力，无论是多元化还是专业化，其在市场竞争的道路上都不会走得太远，很有可能会成为下一轮竞争中的被淘汰者。事实上，国内外走多元化道路成功的企业也不少，大名鼎鼎的美国通用电气公司就不用说了，只要看看中国的春兰集团就一目了然了。别看春兰从空调、冰箱、电池到汽车、摩托车什么都做，实际上有一个核心，其特点是：工艺技术接近，市场接近，经营能力可以覆盖。也就是说，多元化的各业务是建立在以某种资源（技术、生产、市场）为核心的基础上的。

    这样，就让我们更加相信，多元化本身并不是一件坏事，它既不是馅饼，也不是陷阱，就看你怎么去搞多元化。有关专家指出，企业在准备搞多元化前，有三个问题必须考虑清楚：第一，准备进入的领域，是否经过了深思熟虑；第二，要进入的领域，企业是否具备所需条件；第三，多元化是否建立在专业化的基础之上，也就是说，企业是否能在每个新进入的领域里都做到专业化。通用电气多元化之所以成功，就在于它依托主业进行多元化经营，并且对进入的每一个领域都能够控制得非常好。而国内很多企业多元化失败的原因，就在于并不具备条件而强行扩张。

    企业要发展，就要不断地进行扩张，同时就会不断地面临选择。专业化还是多元化，这个哈姆雷特式的两难选择，将不断地困扰着它们。

    但愿中国不要出现第二次企业多元化浪潮；如果不可避免地又出现了多元化浪潮，但愿是在高层次上的轮回；但愿已经在走和将要走多元化道路的中国企业，一路走好。

    多元的理想与现实

    文/王凌晖

    两会期间，传出了联想并购IBM PC业务通过了美国外国投资委员会审查的消息，一直"揪着心"的柳传志终于大大松了一口气，他召开了新闻发布会，宣布将正式卸任联想董事局主席。

    从一直揪着心到大大松一口气，柳传志对此次并购寄予了极大期望。而从他卸任之举来看，对联想的未来，柳传志是充满信心的。

    从几年前定下多元化战略，到2004年，杨元庆宣布，联想将把中心重新放到PC业务上，进而在2004年底收购IBM的PC业务，联想从多元经营又走回主业，体现了一种中国企业在不断探索成长壮大有效方式过程中的自觉选择。

    中国的企业还太年轻。不要说与有上百年历史的西方国家的老企业相比，就是在亚洲，与韩、日、新加坡等国家相比，中国的企业仍显稚嫩。

    从改革开放引入市场竞争机制算起，中国的企业最多不过刚刚走进第三个十年，对于这样一个生机勃勃的青年群体来说，大胆探索，积极尝试，是很正常的。而无论是多元化还是坚持主业，只要做大企业，就都是可以尝试的，毕竟做大做强民族产业，是所有探索者的共同心愿。

    而多元化的优劣至今尚无定论，在争论中，我们看到了中国企业发展的脉络。

    家电企业：认准巨无霸，先走多元化

    在改革开放之初的短缺经济时代，电视机也曾经是凭票供应的紧缺商品。而当时在中国人的心目中，东芝、日立、飞利浦等洋品牌，才让人"买得放心，用得称心"。

    以TCL、长虹、康佳等为代表的民族工业的崛起，渐渐打破了电视机"唯洋品牌是好"的思维定势，并且，国产电视机不仅质量过硬，售后服务也更让人放心。

    伴随着国产家用电器在国人心目中地位的上升，中国经济渐渐从短缺走向过剩，特别是在制造业领域，利润率在逐年降低，从暴利到微利，从当年的供不应求到供大于求，在这时，进行产业突围，对家电制造业来说，是势在必行。

    产业突围对企业发展的重要性毋庸置疑。就拿"电脑芯片专家"英特尔来说，也存在同样的命题。英特尔是目前世界上最大的芯片生产商，在鼎盛时期，微处理器和芯片市场占有率高达80%，控制了整个行业。但是全球个人电脑市场在萎缩，一度80%的收入来源于个人电脑芯片的英特尔，现在已是风光不再。