同一座城市、同一个行业、共同经历一段领跑与追逐的商战风云；

    不同两家企业、不同两位企业家、不同两种风格与性格的对抗与交锋；

    十余年来，几乎没有相同的判断与抉择，却演绎了相似的成功与辉煌……

    ■ 文/ 燕涛 黄江伟

    "德比"一词最早被用于赛马场上。"德比"指英国小城德比郡，那里是英国举办赛马比赛的地方，德比郡出产的赛马更是闻名英国赛马界。在英国的赛马比赛中，参赛马大都来自德比郡，"德比大战"被用来形容"来自德比郡的马之间的比赛"，渐渐地，"德比"被引伸到其他体育比赛领域，形容同城两个球队之间的比赛。

    和同城球队之间的"德比"相比，同处一个城市的雅戈尔与杉杉，同处一个时代的雅戈尔与杉杉，同处一个行业的雅戈尔与杉杉，在十余年间所演绎的领跑与追逐，何尝不是一段精彩的"德比之战"？而透过这场"德比"，你几乎可以看到中国服装行业近二十年发展的历史；透过这场"德比"，你更可以了解到身处重大历史变革期的中国服装企业，如何实践和探索着通往成功与辉煌的路径；透过这场"德比"，你还可以知道中国改革开放以来，第一代企业、企业家面对战略选择时的思考与抉择。

    --1983年，李如成开始担任雅戈尔前身"青春服装厂"厂长；

    --1989年，郑永刚接管杉杉的前身"宁波甬港服装厂"；

    --1992年12月，杉杉正式成立；

    --1993年3月，雅戈尔正式成立；

    --1996年1月，杉杉股票上市；

    --1998年11月，雅戈尔股票上市；

    --1993年至1999年，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%；

    --1995年，雅戈尔衬衫的市场占有率超过杉杉，成为同行业第一，并将此桂冠保持了十年至今；

    --1998年，雅戈尔的主营业务收入和净利润超过杉杉；

    --2000年，雅戈尔西服市场占有率超过杉杉，在第一名的位置上取而代之至今；

    --2002年，雅戈尔主营业务收入和利税双双排名中国服装企业首位并保持至今。

    但凡"德比"之所以受关注，一方面是因为在相似的环境有诸多可以比较的因素，"隔岸观火"于是成为看客莫大的一种快乐；另一方面因为竞争双方要在相同的空间中去争取更好的拥趸，于是同城之战历来是"火星撞地球"般精彩。雅戈尔与杉杉之争，因为两者是巨人与巨人之间的较量，两者都有着足以影响行业的力量与志向；雅戈尔与杉杉之争，还是历史、现实与未来之间的博奕，因为昨天和今天，杉杉和雅戈尔两者都已经分别领跑了一段，因此未来的孰胜孰败就更值得关注；雅戈尔与杉杉之争，长期以来一直受到业界与学界的广泛关注，因此也延伸出很多思考与激辩。大家从不同的角度入手去评点两个优秀的企业，使得更多的人可以通过比较性的研究与分析，更为清晰地看到"硬币的两面"。本文也力图通过对"点"的关注与剖析，换个视角看待雅戈尔与杉杉在这十余年间精彩纷呈的领跑与追逐……

    看点：性格迥异的企业家

    改革开放以来涌现的中国第一代企业家群体，是一个创造历史的群体、是一个"经历风雨见彩虹"的群体、是一个伟大的群体。他们有着相似的经历、他们有着相同的努力、他们有着相信的意念。而他们又是那么的不同，不同到你几乎可以怀疑他们来自不同的星球，有着不同的性格特征、思维模式甚至是语言习惯，这其中最为典型的就是李如成与郑永刚。

    农民与诗人

    李如成出身农民，郑永刚曾经当过兵，李如成从不避讳自己"农民"身份，郑永刚则喜欢人们称他为"时尚老板"；李如成认为正是因为自己是农民才取得成功，"大家受的教育相对比较少，不容易受那些条条框框的束缚，因此闯劲很足，再就是我们这些人都特别能吃苦"，郑永刚被世人誉为"服装界的巴顿"，他曾将"迁都"上海做了这样的比喻，"到了大海，与鲨鱼同游，杉杉可能会成长得更快"；李如成除了工作似乎没有其它嗜好，而郑永刚则说："我的总裁位置可以让，但高尔夫球不能不打"。

    李如成穿雅戈尔的服装，郑永刚更喜欢穿国际名牌；李如成不苟言笑，郑永刚充满了激情；李如成喜欢做实，因此他要建世界上气派最足、规模最大的服装生产基地；郑永刚的理念是将价值链重组，他将工厂外包给了别人；李如成要在全国城市规划500平方米以上的"旗舰式"专卖店，郑永刚则不自己搞，他让别人做特许经营；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，郑永刚则主张无为而治……

    李如成与郑永刚身上似乎一直洋溢着与生俱来的现实主义与浪漫主义，就象农民与诗人。农民追求的是"写实"，一锄头、一锄头的挥汗劳作；而诗人追求的是"写意"，让思想天马行空的飞翔。当然，浪漫的农民也会不无自豪地宣称自己在"大地上书写美丽的诗篇"，而现实的诗人也会不无调侃的描述自己是在"辛苦的笔耕"。

    太极与拳击

    李如成是顶着父亲右派帽子长大、从上海下放到宁波鄞县务农长达15年，1980年初，被安置到青春服装厂，先是拉板车、运砖头、当小工，后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。从那以后，李如成逐渐显露出经营才能，最终被工人推向厂长的位置。也许正是这段经历，使得李如成更加珍惜一天天努力得来的成果。对于雅戈尔诸多重大的决策和变化，李如成经常会解释为"没办法"才如此。坚信着"没有过不去的坎"这一信念，李如成的确是一边坚守着成果，一边面对新的问题再去考虑如何解决。稳健、谨慎，成为了李如成的标准符号。

    郑永刚18岁进入军营，渴望做将军的他，似乎永远眷恋着领军冲锋的激情时刻，勇于攻克任何挡在前面的障碍。于是杉杉在很多方面成为了中国服装行业的"急先锋"，1990年提出无形资产经营理念；1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系；1994年全面导入企业形象识别系统；1996年成为中国服装业第一家上市公司；1998年杉杉建成国际一流水准的服装生产基地；1999年，杉杉总部从宁波迁到上海；2000年，跨行业进入高科技领域……曾经领跑中国服装行业的郑永刚，其实在很长一段时间内是"孤独求败"。没有对手与硝烟的生活让一个军人痛苦，于是和自己的过去"为敌"成为他的一种选择。叛逆、永不满足成为了郑永刚的标准符号。而郑永刚也很乐于标榜自己对中国服装业的贡献，更乐于标榜自己的决策能力和超前眼光。

    李如成讲究的是存旧创新，郑永刚倡导的是不破不立。就如太极与拳击都可作为克敌之术，但太极讲究的是借力打力，转换劣势为优势，拳击倡导的是力量和速度，正面交锋、一锤定音。不同的生活历练、不同的文化背景，不仅可以影响到个体的性格，而且也使得在对现状的看法与改变上存在很大的不同。

    项目 李如成（雅戈尔集团董事长） 郑永刚（杉杉集团董事长）

    年龄 53岁 47岁

    籍贯 上海 宁波

    领袖气质 含蓄内敛 豪放狂傲

    2004年行业排名 第一位 第四位

    创业时间 1983年，担任雅戈尔前身"青春服装厂"厂长 1989年，接管杉杉前身"宁波甬港服装厂"

    自我定位 农民 将军

    关于品牌的论述 树未长大莫分叉，对于品牌来说也是一样的。一个主品牌没有做好，就去做其他品牌，可能得不偿失。 从工业制造到品牌管理，是国际服装产业走过的一条路。劳动密集型产业向知识密集型产业转型的过程是大势所趋。

    品牌代言人 费翔 刘翔

    欣赏的企业 世界最大的男装品牌BOSS 世界最大的奢侈品集团LV、曾经作纺织服装起家的韩国三星

    核心业务 纺织服装、房地产、对外贸易 服装、高新技术、资本运作

    企业规模 40多亿元净资产、40多家经济实体、2.6万名员工、年产衬衫1000万件、西服200万套、其他服饰2000万件。 旗下控制着2家国内上市公司、7家海内外事务机构、12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司。

    发展目标 成为一个世界级的纺织、服装企业，总资产达到百亿元，国内成立500家连锁店。 拥有5至8家上市公司的国际化产业集团，服装这一主营业务收入达到70-80亿元。资产规模30亿元，年营业收入达到200亿元。

    点评

    面对生活，李如成喜欢安静，晚上基本不陪人吃饭，都是和女儿、太太吃一点宁波小菜，喝一点稀饭，而郑永刚则每天工作不超过８小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期必不可少地打两场高尔夫球；面对媒体，李如成喜欢谈规模，谈雅戈尔的产能、产值，而郑永刚则喜欢谈品牌，谈品牌资产、多品牌战略；面对时空，李如成喜欢谈现在，谈目前的行业地位、谈如何超越对手，而郑永刚则喜欢谈过去和未来，谈过去的辉煌和未来的必定辉煌；面对行业，李如成会大量引用数据来说明雅戈尔销售收入与利税情况反映出来的龙头地位，而郑永刚则坚持认为现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他说"真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业"。两个成功的企业家就这样个性鲜明地存在于自己的生活与事业中，并将这种与众不同的风格浸染到企业的每一个细胞。

    企业家是社会的稀缺资源，正是他们的睿智与执著推动了企业的发展和创造着社会的财富。很难想象一个没有个性的企业如何能够持久、精彩的生存？彰显企业家的风采，保持企业的个性，也是企业在严重同质化时代最好的立身之本。

    拐点：南辕北辙的决策

    今天，当我们翻阅1995年至2004年中国服装行业每年的"一百零八将"排名时，我们可以看到雅戈尔和杉杉这两个同城兄弟之间精彩的竞争与促进，成为了中国服装行业二十多年发展中一段浓墨重彩的篇章。但当我们仔细将一些数据整理分析，我们会发现，领跑多年的杉杉自1999年被雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超后，从此这种格局再也没有发生改变。这是在一场实力相当的竞争对决中很难见到的场景，一般来讲，领跑与追逐者之间会出现一段竞争的胶着期，在交替"领跑"后才会出现明显的差距。而杉杉1998年至1999年出现的这个"拐点"的背后，到底发生了怎样的重大决策？而同样在这样一个时间"拐点"上，雅戈尔成功超越杉杉，并持续增长多年，一举在2002年全面实现了销售收入和利税行业中的领跑地位，这段成功者超越成功者的背后，又发生了怎样惊心动魄的变革？这就是"拐点"研究的乐趣之所在，一个成长曲线"拐点"的背后，真实记录了转折是如何在一个特点时间点的前后发生的。

    根据杉杉和雅戈尔的一些纪录，我们捕捉到这样两个细节。1998年3月，地点是宁波戚家山酒店。郑永刚就在这家酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。而也几乎在同一个时刻，李如成在雅戈尔全国营销会议上几乎歇斯底里地作了几小时的演讲，来重点阐述面对新环境、新变化，雅戈尔打算采取的新战略、新策略。是不是就是这样一个酒店、是不是就是这样一种歇斯底里的表情？影响了两个企业发生了如此重大的历史转折？

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