前车之辙，后车之鉴。对面临传承问题的中国家族企业而言，从国外传承研究中汲取做好传承计划、编制共同愿景、组建家族理事会、企业家适时地急流勇退、接班人内培外炼等经验，无疑都是弥足珍贵的

    家族企业作为一种古老的企业组织形式，对世界各地经济的发展都做出了卓越的贡献，它们的持续成长状况不仅影响到区域经济的发展水平，还会对全球经济的发展态势产生重要的影响。在家族企业持续成长的道路上，传承问题无疑是最为难迈的一道“生死坎”。众多研究都显示，只有30%的家族企业能够延续到第二代，而能够成功地传递至第三代手中的仅为10%-15%（Birley，1986，Handler，1988，1990）。在美国，家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业创始人的平均任期也是24年。现实中时常发生这样的现象，家族企业创始人突然离去或退休之际，往往就是企业的终结之时（Alcorn，1982）。正因如此，“富不过三代”被人们习惯性地视为家族企业的成长魔咒。

    经过近30年的发展，我国改革开放后创立起来的第一代家族企业目前普遍到了传承的节骨眼上。能否打破上述成长魔咒，进而实现持续健康成长，成为国内政界、学界和业界共同关注的热门话题。前车之辙，后车之鉴。国外家族企业经过几代人甚至十几代人的不断探索，已经在传承方面积累了许多经验。对第一次面临传承问题的中国家族企业而言，从国外传承研究中汲取的五点经验，无疑都是弥足珍贵的。

    一、做好传承计划

    家族企业的传承是一个伴随触发事件的、长期的、多阶段的演进过程，必须进行精心计划和细心管理。Barnes & Hershon（1976）指出，在离企业家退休还有7-8年的时候，应该成立一个由家族管理者、员工、亲戚和外部人士组成的委员会，开始对传承问题进行集中讨论。Barach & Ganitsky（1995）更是认为，对传承过程的准备应该是家族企业中持续时间最长的战略过程。

    企业的传承实践也都表明，预先对传承过程进行有计划的管理有助于推动企业的成功延续。比如，Christensen（1953）和Trow（1961）的实证研究都发现，制定了传承计划并与关键利益相关者进行过交流的家族企业，传承后的盈利能力要强于那些没有制定传承计划的企业。Berenbeim（1990）对美国、欧洲和拉丁美洲20家大型家族企业（销售额超过1亿美元）的研究也发现，与那些传承失败的家族企业相比，实现成功传承的家族企业的传承过程更加有序，且往往是一个循序渐进的过程。

    在国内第一代家族企业中，“能人治厂”的现象比比皆是。能人们拥有的魄力与冒险精神、特殊人脉关系和多年摸爬滚打积累起来的经验诀窍等默会知识，是企业竞争优势的重要来源，这些战略要素能否在代际间实现很好的传承，对家族企业的成功延续至关重要。然而，这些要素在代际间的传承往往需要经历一个比较长的社会化过程。由此看来，精心制定并认真实施一个周详的传承计划，对国内家族企业的成功传承尤为重要。

    二、编制共同愿景

    彼得·圣吉在他的杰作《第五项修炼》中提到，学习型组织的第三项修炼就是要建立共同愿景。他认为，团队的共同愿景能够帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。在家族企业的代际传承研究中，学者们也都认为，大家彼此分享关于企业终极目标的看法对成功的传承至关重要。在传承这个叉路口，家族企业面临着前所未有的方向性抉择，如果没有共同愿景的指引，难免陷入彷徨的境地。正如Lansberg（1999）所言，“所有的传承都是由一个长期形成的关于企业未来的愿景所驱动，这样的愿景可以有效契合上一代和下一代、甚至他们祖先的愿望……一个令人信服的愿景对吸引下一代的加盟是很有帮助的……各代人的梦想必须有效融合成一个大家共享的集体梦想”。

    三、组建家族理事会

    家族企业是家族和企业的二合体，因而家族成员间的关系以及他们对企业的投入水平，都将对企业的传承效果产生重要的影响。无论是印尼哥伦比亚集团的刘正昌先生在“创业与家族企业”国际学术会议上，还是香港李锦记的李文达先生在中央台《对话》栏目的直播现场，在被问及家族企业成功传承的经验时，他们的第一反应都是“家和万事兴”。来自英美文化背景下的家族企业传承实践和理论研究也都表明，在家族企业的传承过程中，必须要保证家族和睦。

    理论研究成果和国外家族企业成功传承的经验都表明，成立单独的机构来促进家族成员的福利水平，减轻董事会和管理人员负担是行之有效的。其中，家族理事会在处理家庭纷争、提供建议等方面所发挥的独特作用已获得广泛认同。国外众多大型家族企业在权力传承的过程中，纷纷着手组建这样的正式机构（Lansberg，1999）。除了处理纷争和提供建议外，家族理事会还可以清晰地阐明家族的核心价值观。专家指出，家族理事会不仅可以帮助创业家族开发（explore）他们的使命、价值观、历史和故事，还可以通过反复地灌输，让家族成员都认同这些价值观，从而提高他们对家族和企业的承诺（Jaffe，1991，Ward，1987）。

    四、企业家适时地急流勇退

    作为一“家”之主，家族企业的传承过程也大都在企业家的控制下进行，他们决定谁将继承企业的管理权或所有权、传承过程何时启动以及如何实施等。因此，如果得不到他们的支持，那么传承的成功率必将微乎其微（Hofer & Charan，1984）。

    现实中，大多数第一代企业家都将企业视为自己影子的延伸。对他们而言，退休似乎就意味着在自己的死亡证书上签字。同时，退休还可能意味着控制权、声望和社会地位的丧失。这些都令他们备感焦虑。除此之外，企业家还可能担心从子女中挑选接班人会威胁到家族的和谐。如此种种，都可能会令企业家刻意回避传承这个话题，只要觉得自己还能干，他们就会继续保持对企业的控制（Davis & Harveston，1998），迟迟不愿“放手”。正因如此，现实中时常发生创业企业家死在企业头把交椅上的悲壮一幕。

    针对这种状况，许多研究者分析指出，企业家不情愿放手，会给子女的接班意愿带来负面的影响，还容易让子女形成“父母仍然有能力掌管企业”的假象，不利于子女领导素质的培养（Matthews, Moore, & Fialko，1999）。大量失败的案例都有一个共同的悲剧，那就是父亲不能或不想将权力放给“缺乏胜任力”的子女，而子女缺乏胜任力的直接诱因就是他们的父辈迟迟不愿放手。File & Prince（1996）对美国749位失败的家族企业的继承人的调查就发现，在家族企业传承失败的主要因素中，创始人没有做好传承准备高踞第二位。

    五、接班人内培外炼

    赢得传承过程中利益相关者的接受和认可，进而获得合法性，是年轻接班人成功接班的关键一环。那如何才能获得合法性呢？而接班人要想赢得合法性，必须内培与外炼双管齐下。

    让接班人尽早的接触企业，有助于他们熟悉企业的历史、文化和价值观，提高他们对企业运营的兴趣；可以私下里熟悉企业的员工，并在组织中建立起自己的核心网络；同时还可以通过“导师”的指导、监督与援助，或者对“导师”行为的观察和模仿，发展运营企业所需的各项特殊技能。如果继承人从基层做起，并能够通过自身努力成功取得晋升，还可以获得来自公司员工、顾客等利益相关者的认可和信任。Goldberg（1996）对美国63位家族企业接班人的研究发现，有效继承人接触企业时的年龄更小，他们以全职员工的身份加盟企业比无效继承人更早。Morris，Williams，& Allen等学者（1997）对209家由第二代和第三代创业家族成员运营的企业的实证研究也发现，接班人从基层做起并逐步获得晋升对企业传承后的绩效有着积极的影响。

    当然，接班人如果一味地在企业内部发展，容易落入旧传统或旧惯例的枷锁之中，所以，世界知名家族企业纷纷将拥有外部工作经历列为接班人的选择标准之一。在美国，外部工作经历常被作为后代加盟家族企业的先决条件之一（Lansberg，1999）。约旦的大部分（67%）家族接班人在加盟企业之前都需要到其他企业工作一段时间（Kirby & Lee，1996）。Berenbeim（1990）对美国、欧洲和拉丁美洲20家大型家族企业的研究发现，传承成功的接班人都经历了严格的培训。比利时的一位家族企业领导人就指出，他们的家族成员要想加盟企业必须精通四种语言、取得商学与工程学学位、有在美国的工作经历。

    研究表明，拥有外部工作经历不仅可以帮助接班人在更为客观的环境中证明自己的能力而获得合法性，还可以让他们看清，加盟家族企业到底是不是他们真正的追求（Salganicoff, 1990）。除此之外，家族企业外的工作经历还可以帮助继承人获得独立（脱离家庭影响和帮助）的成长，树立自信心，提高知识存量，体验不同的企业文化，拓展对商业环境的视野，为日后处理企业发展过程中可能面临的问题做好充分积累。Word（1987）在早期的实地访谈中就发现，那些拥有外部工作经历的继承人无一感到后悔，而那些没有外部工作经历的继承人则非常渴望拥有类似的经历。Barach & Gantisky（1995）的研究也表明，传承成功的家族企业的继承人比传承失败的家族企业的继承人拥有更加丰富的外部工作经历。在欧洲，一些由创业家族控制至少达200年的公司还成立了一个社团——Les Henokiens（总部设在法国），社团会员经常聚在一起商讨各种战略，甚至还让孩子到彼此的公司中去工作，以获得家族公司以外的工作经验。贾生华 窦军生

    （作者单位：浙江大学管理学院；本文是国家自然科学基金项目和高等学校博士学科点专项科研基金项目的阶段性成果）

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