提要：在社会分工日益细化的今天，面对越来越多的行业机会和诱惑，民营企业心无旁骛的心态很大程度上源自企业的一个坚定而清晰的目标。

    "企业集团"或"集团企业"往往代表了一个由众多涉及不同行业、生产各系列产品的部门或子企业组合而成的聚合体，一个庞然大物。得益于中国经济连续多年两位数的高速增长，很多企业逐渐发展成为"多元化集团"。同时，也有一大批新一代民营企业家在这一波增长中积累了支持企业发展的一桶金。几年前，讨论企业多元化还是一元化如果只具有预警色彩的话，那么现在则更多地表现出实战的意味。

    人在成长的过程中需要抵制各种的不良欲望，企业发展同样要与各种有"毒性"的诱惑交锋。总不能当房地产业爆棚的时候，就掷巨资购地炒地皮；在金融市场不断上行的时候，又大把的投资股票，这种向诱惑妥协的结果在许多上市公司对外披露的报表中表现得尤为突出，其中也不乏浙江的民营上市企业。著名经济学家吴敬琏在宁波考察时曾指出，"面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化管理的路子"。这句话中的"精细化管理"覆盖了"专业化"的涵义，具体到企业行为就是企业经营方向的专业化，而对于浙江众多民营企业而言，目前来看，专业化经营理应是他们努力的方向。毕竟，从世界范围的实践来看，企业多元化依然是成功的少，失败的多。

    心态决定一切。接下来中国经济的发展中，社会分工还会日益细化，摆在民营企业面前的机会和诱惑随之越来越多，因而保持一个心无旁骛的心态尤为重要。这种心态很大程度上源自企业所抱有的一个坚定而清晰的目标。专业化经营的典型代表--隐形冠军们基本都有一个坚定的企业目标，而不会有丝毫的犹豫或模糊。在接受管理大师赫尔曼·西蒙访问的隐形冠军中，绝大多数都明确表示，他们的目标就是做自己所处行业的市场领袖，并不断强化之。例如，全球餐饮、医疗洗涤器材领域的领导者温特豪德的口号是，"我们的目标就是成为我们这个特定市场的绝对领袖，无论欧洲还是亚洲"。又如，全球最大的精密计量泵生产企业普罗名特的创始人杜尔格曾说过，"从一开始，我就设定了一个目标，我发明的泵一定要超过所有这个行业最出色的制造商，所以我把自己公司的名字叫做'普罗名特'（Prominent，意思是卓越的）。难能可贵的是，赫尔曼·西蒙的调查发现，这些专业冠军所谓的市场领袖指向一个结构化的立体目标，即这一地位不仅仅指市场份额的统治地位，还包括了技术创新的领先优势、核心竞争力、引领行业发展趋势的能力等。与之相反，现在有许多民营企业抵制不了诱惑，什么赚钱就做什么，最终导致企业业务结构杂乱无章，受不稳定环境因素影响也愈深。

    企业在取舍多元化还是专业化时，经济学的一个简单概念或许可以帮助粗略地分析，那就是机会成本。新进入一个领域，企业就要投入新的人力和财力等资源，或者将原有业务上的资源分一部分到新业务上，而且新进入一个行业的成本是比较高的。因为要突破该行业的领导者所构筑的门槛，这可以看作是民营企业在进入新行业时所要缴纳的一笔学费，用来学习该行业的一些运行规则。另一方面，若将新的资源投入到企业原有的业务上，或许可以产生更明显的效果，而将资源从原有核心业务上抽走可能会对企业发展产生致命的影响，前述两者均包含在企业多元化的机会成本中，最好经过缜密而严格的测算，由此来评估多元化的损失。

    事实上，走专业化道路本质是在塑造企业的核心竞争力。很多民营企业并不缺资本、也不缺人才，缺少的恰恰是将各种资源加以整合集中于一处，以塑造核心竞争力的耐心。在国内家电行业中，科龙和格兰仕是专业化经营的有力拥护者，前者有"不开百货店"论，认为"百业精通不如一艺在身"，专注在制冷专业上下功夫。而不管是代工或打造自有品牌，格兰仕都专精于微波炉的生产，以至于在国内一提到微波炉，很多消费者第一时间会想到格兰仕。从这一点来看，清晰而坚定的专业化经营策略可以成为民营企业构筑核心竞争力的重要元素。

    无大之强是有限的，无强之大则是虚软的。一个民营企业可以凭借专业化经营达到强与大的均衡，尤其是资源有限、技术相对落后的中小民营企业，集中精力做好一件事才是关键。 何袆男

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